Kobiecy i męski styl zarządzania

Kobiecy i męski styl zarządzania

Kobiecy i męski styl zarządzania

Po raz pierwszy o kobiecych i męskich organizacjach, w kontekście analizy kultury organizacji pisał w latach 90. XX wieku Geert Hofstede.

W swojej książce “Kultury i organizacje” pisał m.in tak: “Męskie i kobiece kultury tworzą odmienne typy bohaterów w sferze zarządzania. W obu kulturach oczekuje się, że menedżerowie będą ludźmi zdolnymi, obdarzonymi inteligencją na ponadprzeciętnym poziomie i wykazującymi się ogromną chęcią działania, ale męski menedżer to dodatkowo człowiek łatwo i szybko podejmujący decyzje, asertywny i agresywny (swoją drogą słowo “agresywny” ma pozytywne konotacje tylko w kulturach męskich). ” (str. 155-156)

Normy ogólne – na podstawie G. Hofstede (str. 157).

Kultury kobiece Kultury męskie
– podstawową wartością jest troska o innych i ich ochrona

– ważni są ludzie i przyjazne relacje między nimi

– każdy powinien być skromny i pokorny

– zarówno kobiety, jak i mężczyźni mogą być czuli i dbający o relacje międzyludzkie

– sympatia dla słabszych

– pracuje się, żeby żyć

– menedżerowie kierują się intuicją i dążą do porozumienia

– konflikty są rozwiązywane na drodze kompromisu i negocjacji

– najwyżej cenione są sukcesy materialne i postęp

– ważne są pieniądze i dobra materialne

– mężczyźni powinni być asertywni, ambitni i twardzi

– okazywanie czułości i dbanie o relacje międzyludzkie jest rolą kobiet

– sympatia dla silnych

– żyje się, żeby pracować

– menedżerowie powinni podejmować zdecydowane decyzje i być asertywni

– konflikty są rozwiązywane przez konfrontację siły

Ostatnimi czasy częściej mówi się o kobiecych i męskich stylach zarządzania, mając na myśli role społeczne, niezależnie od tego czy szefem jest kobieta czy mężczyzna. Wiele mówi się o kobietach szefach w spółkach technologicznych: Sheryl Sandberg, Marissa Mayer, Meg Whitman i o tym jak zmieniły trudny, męski świat biznesu.  W Polsce również są firmy, które wspierają kobiety w biznesach. Warto wymienić firmy takie jak: GE (oddział Lotnictwo), Siemens, Capgemini, Deloitte czy Sephora, które organizują warsztaty, kluby dla kobiet by wspierać inne kobiety w firmach i pomagać im awansować i realizować się zawodowo.

Z punktu widzenia budowania marki pracodawcy na szczególne znaczenie zasługuje promowanie wartości w firmach, które rzeczywiście znoszą jakiekolwiek oznaki nierównego traktowania. Choć żyjemy w XXI wieku nadal musimy przypominać, że nie ma żadnych racjonalnych argumentów, by ograniczać dostęp kobiet do jakiejkolwiek dziedziny, szczebla zawodowego czy rodzaju pracy.

Przytoczmy kilka danych. Pracujące Polki mają z reguły lepsze przygotowanie niż mężczyźni – aż 40 proc. pracujących Polek ma wyższe wykształcenie w porównaniu do 25 proc. pracujących Polaków (dane za 2014 rok – raport Więcej kobiet w zarządzaniu to się opłaca). Firmy kochają kobiety jako konsumentki, które decydują o zakupach w branżach takich jak: żywność, kosmetyki i chemia gospodarcza, odzież, produkty dla dzieci, edukacja, wystrój domu. Ale już mniej uwagi poświęcają kobietom jako strategom, członkom zarządów i rad nadzorczych.

Czy wiecie, że w krajach unijnych oblicza się Gender Equality Index od 2010 roku. Najwyższy jest w krajach skandynawskich, średnia unijna wynosi 54, a Polska plasuje się 10 punktów niżej.

W 2013 roku IQS przeprowadziło ciekawe badania, z których wynika, że kobiece zarządzanie charakteryzuje: “porządek i kontrola, odwaga, wiedza, pasja i zaangażowanie oraz pomysłowość. To także kobiety są bardziej skłonne do inwestowania w zespół. Czują się odpowiedzialne za jego rozwój, za atmosferę i warunki pracy. Myśląc o mężczyźnie szefie, badani mieli skojarzenia z władzą, wiedzą, porządkiem, odwagą oraz pasją i zaangażowaniem.” (za D. Czerwińska, 2013).

Ale kobiety popełniają też błędy w zarządzaniu. Psycholog Leszek Mellibruda przygotował typologię kobiet biznesu. Spójrzmy na nią z przymrużeniem oka:

  • Królowa śniegu: szefowa sztucznie narzuca dystans w relacji z pracownikami;
  • Sympatyczna kwoka: szefowa manifestuje swoją opiekuńczą postawę wobec pracowników;
  • Wściekła tygrysica: szefowa jest wybuchowa i okazuje negatywne uczucia wobec pracowników, niezależnie od tego, czy zawinili danej sytuacji;
  • Romantyczny łabędź: szefowe tego typu nadmiernie koncentrują się na swoim wizerunku, zamiast na obowiązkach służbowych;
  • Caryca Katarzyna: szefowa stale wykorzystuje ludzi w firmie, narzuca im służalczy wzorzec zachowań.

 

Podziel się z innymi:

film @Finansforbundet (Norge)

Bezsilność czy beztroska, czyli o kryzysach employer brandingowych

Bezsilność czy beztroska, czyli o kryzysach employer brandingowych

Bezsilność czy beztroska, czyli czy warto mówić o kryzysach employer brandingowych

Od jakiegoś czasu inicjujesz i realizujesz działania employer brandingowe, których celem jest wyróżnienie pracodawcy na coraz bardziej konkurencyjnym rynku pracy. Zdajesz sobie sprawę z tego, jak ważne jest dobre imię, pielęgnowanie relacji z pracownikami i zewnętrznymi interesariuszami. Ale też każdy doświadczony menedżer wie, że choć podążamy za realizacją wizji, celów to nie można też ignorować ryzyka wystąpienia kryzysu. Nikt nie chce czuć się bezsilny.

Być jak Roald Amudsen czy jak Robert Scott

Tę historię znamy ze szkoły. Jest rok 1911 i dwie ekipy – norweska i brytyjska – szykują się na podbój bieguna południowego. To walka o prestiż i chwałę. Ale też demonstracja zupełnie różnych taktyk przygotowań. Dla pierwszego – Roalda Amudsena wyprawa kończy się triumfem, ukoronowaniem wieloletnich wysiłków, a dla drugiego Roberta Scotta – tragedią.

A jeśli proces budowania marki pracodawcy porównać do wyprawy na podbój bieguna południowego, to jaki z tego można wyciągnąć wniosek? Jeden, by przygotować się także na te nieprzewidziane wydarzenia, które stanowią sytuacje kryzysowe. Im więcej przygotowań, tym pewniej można zareagować w trudnych sytuacjach. A przecież chodzi właśnie o to, by pozbyć się uczucia bezsilności w obliczu kryzysu.

Kryzysy zdarzają się wszystkim, ale nie o wszystkich kryzysach dowiaduje się świat. Powodują je ludzie. Dotykają ludzi i są rozwiązywane przez ludzi. 

3 kategorie kryzysów employer brandingowych

Kryzysy wywołują ludzie, maszyny i siła wyższa. O ile na kryzysy wywołane przez siłę wyższą – jak powódź, wichura która niszczy wszystko co napotka na swej drodze – trudno się przygotować inaczej niż poprzez zdanie się na pomoc wyspecjalizowanych służb jak straż pożarna czy wojsko i ewentualne wykupienie polisy ubezpieczeniowej. To mówiąc o kryzysach wywołanych przez ludzi mam na myśli, zarówno kryzysy wywołane przez niewłaściwe słowa, plotki, stereotypy, zachowania lub brak interwencji w ogóle. Na ile są to reakcje spontaniczne, działania osoby, która najpierw zrobi a potem pomyśli, a na ile głupota, niedojrzałość?

Na własny użytek przygotowałam klasyfikację 20 typów kryzysów wywoływanych przez ludzi. O trzech z nich opowiem w trakcie bezpłatnego webinarium (27 lutego 2018 – godzina 19.00 – dowiedz się więcej). Popełniają je zarówno menedżerowie, jak i podwładni, młodsi i starsi. I choć sama brałam udział w  kilku akcjach zarządzania kryzysami, to każdy kryzys jest inny. I do każdej takiej sytuacji trzeba podejść z pokorą.

Jako obserwatorzy szybko forujemy wyroki, szybko też chcemy znaleźć winowajców i pociągnąć do odpowiedzialności. Ale w kryzysie są także poszkodowani. I to ich dobro należy mieć przede wszystkim na względzie. Nie dbając o nich wykazujemy się nie tylko beztroską, ale zazwyczaj zaprzeczamy wartościom marki, którą promujemy.

W zarządzaniu sytuacją kryzysową chodzi przede wszystkim o ludzi. Tak samo przede wszystkim o ludzi chodzi w zapobieganiu kryzysom. To szczególnie ważne w budowaniu marki pracodawcy, która ma wyróżniać pracodawcę na rynku pracy. Wówczas weryfikujemy jak w praktyce zachowa się firma i jej menedżerowie, czy dotrzyma swoich wartości, czy też otworzy się puszka Pandory.

Kryzys to ulubiony temat mediów

Wydawcy doskonale wiedzą, jak skupić uwagę swoich odbiorców. A ludzi najbardziej interesują skandale i sensacje. Stąd i rosnąca liczba audycji sensacyjnych. Większość mediów kopiuje pozyskaną informację nawet jej nie weryfikując czy jest prawdziwa. Nie baczy też czy w ten sposób krzywdzi jakąś osobę czy też nie. Raz podana w eter plotka zaczyna żyć swoim życiem. Jest kopiowana w mediach społecznościowych i zaczyna żyć swoim życiem.

Walka o prawdę zaczyna przypominać walkę mrówki ze słoniem. Po pewnym czasie informacja pierwotna jest już tak zniekształcona, że nie bardzo wiadomo o co chodzi. Szybciej zapamiętywane są rozpoznawalne marki, ale z czasem można pomylić w jakim kontekście padła nazwa firmy – czy był to uczestnik zdarzenia, ofiara, a może jedynie firma do której porównano inną firmę.

O Ile jako osoby prywatne (fizyczne) mamy prawo prosić Google’a by wyszukiwarka usunęła treści związane z naszym imieniem i wizerunkiem, czyli mamy prawo do bycia zapomnianym. To w przypadku firm sytuacja już nie jest taka jednoznaczna. A i cały proces jest długotrwały.

Podstawy prawne i etyczne

Specjalista employer brandingu powinien znać i rozumieć jakie obowiązki po stronie pracodawcy pracodawcy, zarówno te, wynikające z przepisów prawnych (Kodek pracy, Kodeks cywilny, Prawo prasowe) jak z faktu bycia sygnatariuszem deklaracji (jak Karta Różnorodności, kodeksy etyczne stowarzyszeń pracodawców).

Powoływanie się w umowach o pracę na przepis Kodeksu pracy, że pracownik powinien „dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy informacje, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę” jest zbyt ogólny i co tu dużo o mówić, większość pracowników nie jest świadomy, że taki obowiązek w ogóle istnieje.

Pracownicy wolą pamiętać o obowiązkach pracodawców, szczególnie tych związanych z respektowaniem praw pracowników – jak choćby związanych z Kartą Różnorodności i Kodeksem Dobrych Praktyk w Rekrutacji.

Praktyka pokazuje, że kryzysy employer brandingowe zdarzają się ponieważ nie są respektowane przepisy prawne, etyczne ani ogólnie przyjęte normy społeczne. Zależy nam na tym, by inni ludzie szanowali nasze prawa człowieka i pracownika. Jako kraj, Polska jest sygnatariuszem Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka ONZ z 1948 roku. W Polsce działa też wiele organizacji pozarządowych, których celem jest upowszechnianie wiedzy na temat społecznej odpowiedzialności biznesu, a norma ISO 26 000 jest najczęściej wymienianym standardem. W Polsce też organizowane są konkursy promujące odpowiedzialne zachowania – jak Respect Index na GPW w Warszawie.

Wzorce są, ale o tym jak zostanie rozwiązana sytuacja kryzysowa decydują ludzie. Wychodzę z założenia, że lepiej zapobiegać niż rozwiązywać problemy. Ponieważ ci, którzy są uczestnikami kryzysu – pracodawcy, pracownicy czy interesariusze – to zawsze są ofiary. 

Jeśli interesuje Cie temat jak zapobiegać kryzysom w employer brandingu to zapraszam Cię na bezpłatne webinarium, przygotowane z myślą o przedstawicielach pracodawców. Odbędzie się ono we wtorek 27 lutego 2018 o godzinie 19.00. Konieczne zapisy. Więcej informacji tutaj. 

Podziel się z innymi:

Czy rozumiesz jak zmieniają się ludzie wokół Ciebie?

Czy rozumiesz jak zmieniają się ludzie wokół Ciebie?

Czy rozumiesz jak zmieniają się ludzie wokół Ciebie?

Mnożą się prorocy sukcesu, którzy obiecują sukces niemalże natychmiastowy. Więc czas przypomnieć, że sukces ma wiele twarzy i aby go osiągnąć potrzebni są inni ludzie. Czy jednak rozumiemy jak zmieniają się ludzie wokół nas? Nie jestem pewna.

Sukces ma wiele twarzy. W ostatnich latach furorę robi personal branding. Dla jednych to lansowanie, dla innych wytyczanie nowych ścieżek i firmowanie własnym nazwiskiem. Jakże często zapomina się o idei brandingu – pokazywania, że jestem osobą odpowiedzialną za coś co robię i chcę to robić najlepiej jak w danym momencie potrafię, ale wciąż się uczę. Praktyka personal brandingu skupia się na lansowaniu – stosowaniu narzędzi propagandy bezrefleksyjnie, czyli budowanie sztucznego wizerunku, za czym nie stoi żadna wartość. Czyli wiem, że jakaś osoba istnieje, ale nie wiem co robi i jak może mi pomóc.

Nie mam nic przeciwko idei personal brandingu. Ale rozumiem ją jako markę osoby odpowiedzialnej za swoje wartości, poglądy, zachowania oraz za świadczenie pewnych usług, które inne osoby wysoko sobie cenią – bo są po prostu wyjątkowe.

Dla mnie personal branding to nie stronka internetowa, na której zamieszczone są zdjęcia wystylizowanej osoby, jak również nie przekona mnie informacja o liczbie fanów na Facebooku czy Instagramie. To za mało.

Jakie są wyzwania?

Skoro trend personal brandingu staje się tak powszechny, to pojawia się pytanie – jak osoby które mają potrzebę budowania szybko swojej marki i rozpoznawalności ze sobą współpracują. Czyż nie ważniejsze staje się JA, a nie MY. Niestety praca zespołu staje na drugim miejscu. Pojawiają się dwa wyzwania: jak okazywać wsparcie poszczególnym osobom i jednocześnie wymagać od członków zespołu by dotrzymali swoich zobowiązań i terminów oraz jak pogodzić interesy JA i MY?

Odpowiedzią na pierwsze wyzwanie jest lider – który zachęci do działania i wskaże drogę. Ale cierpimy na brak dobrych liderów. Mało jest naturalnych liderów i wciąż mało jest wzorców do naśladowania.

Drugie wyzwanie jest bardziej złożone. Jak pogodzić interesy JA i MY? Na pozór wzajemnie się wykluczają. Wymagają dojrzałości oraz asertywności od pracodawców i pracowników – rozumienia, że w świecie biznesu są i prawa i obowiązki. Co jest prawem dla jednej strony staje się obowiązkiem (granicą) dla drugiej strony. Nie można jedynie wymagać od innych nie dając niczego od siebie. A każdemu pracodawcy zależy na umiejętności pracy w zespole. Co można osiągnąć szanując innych (obowiązująca norma w firmie) oraz dotrzymując własnych obietnic terminów i zakresów działania (szanując siebie).

Na czym się skupić? Na pracy zespołowej

W tym miejscu warto poruszyć kwestię empowermentu. Jako pracodawcy chcemy mieć zespoły złożone z odpowiedzialnych pracowników. Już M. Belbin udowodnił, że zespoły złożone z gwiazd nie współpracują ze sobą, ponieważ bardziej skupiają się na JA.

Umiejętności pracy w grupie nabywane są w całym okresie dorastania – w trakcie zabawy z rówieśnikami, w szkole, w drużynie sportowej czy harcerskiej, podczas akcji charytatywnych i wolontarystycznych. Doskonale wiedzą o tym rekruterzy, którzy zwracają szczególną uwagę na umiejętności pracy zespołowej.

Część rekruterów szczególnie wysoko ceni sobie rekrutację w mediach społecznościowych – Linkedin, Goldenline czy Facebook. Działa zasada – pokaż mi swój profil, a powiem Ci kim jesteś. Czy duża liczba znajomych świadczy o tym, że dana osoba jest towarzyska? Lubiana? Ma coś ciekawego do powiedzenia? Wnioski mogą być mylące.

Przecież rekrutacja to gra. Każda ze stron chce jak najlepiej się zaprezentować. Pracodawca i pracownik. Liczy się pierwsze wrażenie. To pozytywne wrażenie pociąga za sobą dalsze konsekwencje choćby chęci podtrzymania pierwotnej opinii i niwelowania innych sygnałów (prawo dysonansu poznawczego).

Technologia ma duży wpływ na nasze zachowania, ale nie zmieni nas na tyle by z introwertyka przemienić się w ekstrawertyka.

Co to oznacza w praktyce? Czy rozumiesz to, co zmienia się?

Presję na dobrych liderów. Ci zawsze wywodzą się spośród tych, którzy cenią sobie i potrafią pracować w zespołach. Ufają i szanują innych – dostrzegając granice indywidualizmu. Muszą znać i stosować zasady asertywności – która z definicji uwzględnia interesy co najmniej dwóch stron.

Nie chodzi przecież o pracę obok siebie – jak zdarza się asom personal brandingu. Nie chodzi również o to, by rzucać wszystko w imię zachowania indywidualnej równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Jak również nie chodzi o to, by każdy szef sztucznie podkreślał wdzięczność za to, że pracownik stawił się w pracy lub odpisał na e-mail służbowy.

Każdy chce awansować, ale nie każdy chce być szefem zespołu roboczego. Rośnie samoświadomość a potrzeba samorealizacji i okazywania szacunku stała się podstawową, a nie wyższego rzędu.

Tylko jest tu pewna pułapka. Oczekując więcej od innych, należy najpierw więcej dać od siebie. Miarą dorosłości w biznesie jest odpowiedzialność i zaufanie. Nie można prowadzić biznesu nie okazując zaufania innym oraz nie dotrzymując własnych obietnic. Ja także weryfikuję te słowa w praktyce. Wyrzucam z grona znajomych tych, którzy coś mi sprzedali, ale nie wywiązali się z umów.

Każda marka, w tym także marka osobista oparta jest na dotrzymywaniu unikalnych obietnic. Nie inaczej jest z marką pracodawcy, którą na co dzień tworzą poprzez swoje postawy i zachowania wszyscy członkowie zespołu firmy, właśnie dotrzymując lub nie obietnic firmowych.

Polecam Waszej uwadze nagranie Simona Sinka, który porusza tę kwestię.

Podziel się z innymi: